Sciences Po CSO/CNRS CNRS

Entretien avec Ivanne Merle

ANNEXE DE DOSSIER
Édité le 5 Avril 2010

Entretien avec Ivanne Merle, doctorante au CSO

La fiabilité à l'épreuve du feu. La prévention des risques d'accidents majeurs dans une usine Seveso II




Ivanne Merle est doctorante au CSO depuis 2002 (bourse CIFRE et financement de l'INERIS). Elle soutient le 16 juin 2010, à Sciences Po, sa thèse de sociologie intitulée "La fiabilité à l'épreuve du feu. La prévention des risques d'accidents majeurs dans une usine Seveso II", sous la direction d'Olivier Borraz.



Pouvez-vous présenter brièvement l’objet de votre thèse ?


Ma thèse porte, comme son titre l’indique, sur la prévention des risques d’accidents dits "majeurs" dans les établissements industriels concernés par la directive européenne "Seveso II". Cette directive de 1996 s’applique, tout comme celle qui l’a précédée en 1982, à tous les établissements industriels dangereux, autres que nucléaires (usines chimiques, raffineries pétrolières, stockages de gaz…), qui présentent des risques d’incendies, d’explosions et d’émanations toxiques de grande ampleur qui peuvent avoir des conséquences néfastes sur leurs salariés et leurs installations, mais aussi et surtout sur les populations et les infrastructures voisines et l’environnement.



Quelles sont les principales dispositions de cette directive européenne Seveso II, qui faisait suite à la première directive européenne Seveso ?


La politique publique de gestion des risques industriels majeurs qui est née de la première directive Seveso, dans les années 1980, reposait sur quatre grands axes : la "réduction des risques à la source", qui consistait à limiter à la fois la probabilité d’occurrence et la gravité potentielle des accidents redoutés dans les établissements dangereux ; l’élaboration des plans de secours à mettre en œuvre, aussi bien en interne qu’en externe, en cas d’accident ; la "maîtrise de l’urbanisation", qui consistait à limiter l’urbanisation aux alentours des sites dangereux pour limiter le nombre de victimes en cas d’accident ; et enfin, "l’information préventive des populations" sur les zones dangereuses et la conduite à tenir en cas d’accident. Cette directive ne concernait donc pas seulement les industriels et leurs autorités de contrôle, mais aussi les collectivités locales et leurs élus.

La directive Seveso II a introduit de son côté plusieurs nouveautés au niveau de ce que l’on appelle la "réduction des risques à la source". Elle a demandé aux industriels de tenir compte des "effets dominos" possibles entre établissements, c’est-à-dire du fait qu’un accident survenu dans un établissement donné puisse être amplifié par la présence d’autres produits et procédés dangereux dans des établissements voisins. Mais cette seconde directive a aussi et surtout demandé aux industriels d’aller au-delà des traditionnelles mesures techniques, pour s’intéresser désormais aux aspects organisationnels de la prévention des risques : ces derniers ont donc été obligés d’élaborer une politique de prévention des accidents majeurs formalisée et, dans le cas des établissements Seveso II dits "seuil haut" ou "à haut risque", un système de gestion de la sécurité formalisé en plus. Or, le but initial de ma recherche était de savoir comment cette directive européenne avait été concrètement appliquée.



Vous avez réalisé une étude empirique en France sur une entreprise de l’industrie chimique disposant d’un site de production classé Seveso II, avec une analyse diachronique de ce qui s’est passé dans cette entreprise ces trente dernières années. Vous avez montré que les risques majeurs générés par la production étaient tels que les enjeux de sécurité avaient été intégrés par l’entreprise dès la conception de ses installations et de ses normes d’exploitation. Comment avaient été définies et mises en place ces normes de sécurité ?


Oui, j’ai effectivement constaté que les enjeux de sécurité ont été intégrés par cette entreprise, que j’ai appelée Modélia, dès la conception de ses installations. Mais ceci n’est pas propre à cette entreprise. Toutes les entreprises de l’industrie chimique sont obligées d’intégrer ces enjeux si elles veulent être en mesure de fonctionner, et ce pour deux raisons : parce que ces entreprises sont soumises à des procédures d’autorisation réglementaires (elles doivent être en mesure de prouver aux autorités de contrôle qu’elles maîtrisent bien les risques qu’elles génèrent pour avoir le droit de fonctionner) et parce qu’elles risquent d’être affectées par des accidents si elles ne maîtrisent pas ces risques (or, ces accidents peuvent générer des dégâts tels que la production peut être dans ce cas interrompue). La sécurité est donc, d’une certaine façon, une préoccupation "naturelle" dans ce secteur d’activité, pour des raisons à la fois réglementaires et économiques.



Vous indiquez qu’au-delà de ces mesures se manifestait une sorte de "surenchère permanente" concernant la sécurité. Pour quelles raisons ?


Oui, et c’est ce qui est propre à Modélia. Cette entreprise avait une politique de sécurité particulièrement volontariste et efficace et avait donc, de ce fait, une excellente réputation auprès de ses interlocuteurs externes : autorités de contrôle, actionnaires, assureur… Mais j’ai découvert, en réalisant mon enquête, que cela n’avait pas toujours été le cas historiquement, car cette entreprise avait au contraire eu une très mauvaise réputation dans ce domaine jusqu’au milieu des années 1980.

J’ai donc montré que la politique de sécurité de cette entreprise a connu un tournant majeur durant cette décennie, grâce à la conjonction de trois facteurs : une montée en puissance des pressions réglementaires ; l’arrivée d’un nouveau groupe extrêmement volontariste et précurseur dans le domaine de la sécurité à la tête de l’entreprise ; et l’action d’un PDG tout aussi volontariste et très charismatique. Et j’ai essayé de décortiquer les raisons qui permettaient d’expliquer ce changement de politique. Je m’en suis tenue, dans un premier temps, aux arguments qui m’ont été donnés par les cadres et les dirigeants qui avaient vécu ce changement de l’intérieur : les risques de sanctions administratives ou judiciaires qui pesaient sur l’entreprise en cas de non-conformité réglementaire ; le coût des dégâts matériels, des primes d’assurance, des cotisations sociales ou des pertes de production qui pouvaient grever ses résultats en cas d’accident…

Mais j’ai cherché par la suite à me départir de ces discours et en suis finalement arrivée à deux conclusions. J’ai d’abord montré que cette marche vers l’excellence avait été en réalité beaucoup plus difficile et beaucoup moins linéaire que ce que mes interlocuteurs avaient bien voulu me faire croire au premier abord, car Modélia a tout de même connu, par la suite, des hauts et des bas en matière de sécurité pour des raisons économiques. Et j’ai aussi et surtout montré qu’il y avait, dans le cas de Modélia, une "exploitation stratégique de la conformité", en m’inscrivant dans la lignée des travaux que Jean-Philippe Neuville a réalisés au CSO il y a quelques années à propos de la relation fournisseur-client dans l’industrie automobile*. Pour les cadres et les dirigeants de Modélia, la conformité était en fait une stratégie qui leur permettait de gagner la confiance de leurs interlocuteurs externes, pour en tirer ensuite des bénéfices en retour, voire en abuser de manière résolument opportuniste. Cette entreprise était donc un peu moins vertueuse qu’il n’y paraissait au premier abord.



Quelles ont été les incidences de l’application de la directive Seveso II au niveau de cette entreprise ?


Lorsque je les ai interrogés, les cadres et dirigeants de Modélia m’ont laissé entendre au premier abord que cette directive n’avait quasiment rien changé à leurs pratiques, parce qu’ils avaient d’ores et déjà instauré un système de management environnemental depuis longtemps et qu’ils s’étaient déjà fait certifier ISO 14001. Mais j’ai découvert que leur politique et leur système de gestion de la sécurité ne correspondaient en réalité pas tout à fait aux attentes des inspecteurs de la DRIRE (Direction régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l’Environnement), et ce pour deux raisons. Les cadres et dirigeants de Modélia avaient d’abord opté pour une approche globale qui intégrait tous les risques auxquels ils étaient confrontés (risques majeurs ou mineurs, collectifs ou individuels, accidentels ou chroniques, problèmes de sécurité ou d’hygiène et d’environnement...), alors que les inspecteurs voulaient une politique et un système de gestion spécifiquement centrés sur les risques accidentels majeurs. Mais les cadres et dirigeants de Modélia avaient aussi et surtout la particularité de s’appuyer beaucoup sur les hommes qui travaillaient au sein de leur entreprise pour détecter ou récupérer les éventuels incidents rencontrés, alors que les inspecteurs de la DRIRE préféraient se fier de leur côté à des dispositifs techniques.

J’ai toutefois constaté que les cadres et dirigeants de Modélia se sont efforcés d’aller au-delà de ces distensions pour essayer de satisfaire leurs inspecteurs, pour deux raisons. J’ai déjà dit que cette stratégie de conformité faisait partie depuis longtemps de leurs habitudes. Mais il y avait en plus, dans le cas de la mise en application de la directive Seveso II, un contexte particulier, car la France a connu au même moment l’un des plus grands accidents industriels de son histoire avec l’explosion de l’usine AZF, à Toulouse, en septembre 2001. Les établissements classés Seveso II se sont donc trouvés pointés du doigt par les populations riveraines et les organisations écologistes. Leurs activités et leurs localisations ont été remises en question. Si bien que la "maîtrise de l’urbanisation" et la "réduction du risque à la source" sont de nouveau devenues des priorités au début des années 2000. Les cadres et dirigeants de Modélia ont donc fait beaucoup d’efforts pour réduire le potentiel de dangers de leur site classé Seveso II et satisfaire ainsi leurs interlocuteurs externes.



Quels changements ont été réalisés au niveau de l’usine pour améliorer la gestion de la sécurité ?


Les changements ont été essentiellement de nature technique, car c’est ce qui correspondait aux attentes de la DRIRE (Direction régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Environnement). Les dirigeants de l’usine ont investi dans de nombreux dispositifs, souvent redondants. Et cela n’a d’ailleurs pas été sans poser de problème, car de nombreux salariés ont critiqué ces investissements. Ils considéraient que ces dépenses étaient non seulement inutiles, parce qu’ils pensaient être en mesure de détecter et récupérer eux-mêmes les éventuels incidents rencontrés, mais aussi et surtout dangereuses pour l’équilibre économique de leur entreprise. Ces critiques étaient particulièrement marquées en logistique et en maintenance, parce que ces deux secteurs d’activité étaient les premiers concernés par les risques d’accidents majeurs. Les ateliers de fabrication, eux, présentaient moins de risques et ne faisaient donc pas l’objet de la même surveillance par les autorités de contrôle.



Comment les salariés des services de fabrication, de logistique, de maintenance et l’encadrement de proximité ont-ils participé à cette gestion de la sécurité ?


Les salariés n’ont pas été consultés à ce sujet. Mais ils ont toujours eu un rôle très important dans la gestion de la sécurité et ont été consultés à d’autres occasions. Lorsqu’un accident survenait par exemple, un processus de retour d’expérience était engagé pour tenter d’en tirer des leçons et les salariés y étaient tout à fait parties prenantes.

Les salariés avaient en fait deux grandes fonctions en matière de sécurité : ils devaient prendre un certain nombre de précautions dans leurs activités quotidiennes et prendre garde notamment à ne pas commettre d’erreurs, pour éviter les accidents, et devaient, au cas où un accident survenait malgré tout, prendre certaines mesures d’urgence pour le maîtriser.

Si j’ai été frappée par le rôle important qui était justement dévolu aux salariés dans la gestion de la sécurité, j’ai été tout aussi frappée par l’encadrement extrêmement étroit dont ils faisaient l’objet. Leurs activités étaient régies par de nombreuses procédures et étaient soumis à un contrôle très strict. Si bien que leur autonomie était limitée.

Mais il y avait là aussi des différences notables entre les différents services de l’usine. L’autonomie des salariés était particulièrement restreinte en logistique et en maintenance, mais était beaucoup plus importante en fabrication, pour deux raisons. La première est liée au fait que les services de logistique et de maintenance étaient, comme je l’ai déjà dit, les premiers concernés par les risques d’accidents majeurs, si bien qu’ils faisaient l’objet d’une surveillance étroite, tant de la part des autorités de contrôle que de la part des acteurs qui se chargeaient de relayer, en interne, les pressions des autorités : le coordinateur sécurité de l’usine et le directeur lui-même. Et la seconde raison est liée au fait que ces services étaient plus faciles à surveiller que les ateliers de fabrication. La première différence tenait au fait que les salariés de logistique et de maintenance travaillaient uniquement en journée, alors que les salariés de fabrication, eux, travaillaient en continu et jouissaient donc la nuit, le week-end ou les jours fériés, d’une plus grande liberté d’action. Et la deuxième différence tenait à la plus ou moins grande complexité de leurs activités respectives. Le travail des salariés de logistique était de loin le plus simple, parce qu’il était assez routinier : il y avait peu d’aléas et donc peu d’incertitudes à gérer. Le travail des salariés de fabrication était au contraire extrêmement complexe, car il y avait beaucoup plus d’aléas et d’incertitudes à gérer. Et le travail des salariés de maintenance, lui, se situait à mi-chemin entre les deux : il était certes plus complexe qu’en logistique, mais était tout de même beaucoup plus prévisible qu’en fabrication. Si bien que les salariés de logistique et de maintenance bénéficiaient d’une plus faible liberté d’action que leurs collègues de fabrication.

L’autonomie dont bénéficiaient les salariés de fabrication avait d’ailleurs une double facette : elle était en partie concédée et donc reconnue par l’encadrement, mais était aussi en partie volée et avait donc un caractère clandestin. Cette autonomie permettait de faire face aux nombreux aléas qui venaient perturber la production et de dépasser les contradictions qu’il y avait souvent entre les objectifs de production et les contraintes de sécurité ou de protection de l’environnement, et n’était donc pas dénuée d’efficacité. Mais cette autonomie présentait aussi des risques, car elle débouchait sur des écarts fréquents par rapport aux normes de sécurité en vigueur. Or, les chercheurs qui se sont intéressés aux activités à risques ont été nombreux à souligner les risques liés à ce type d’écarts récurrents.



Comment ces risques étaient-ils gérés concrètement ?


La gestion de ces risques reposait essentiellement sur le "professionnalisme" des salariés de fabrication, c’est-à-dire leur connaissance aiguë des produits, des appareils et des procédés utilisés, des risques associés et des précautions nécessaires pour les maîtriser. Or, j’ai constaté, comme Michel Moullet** l’a aussi souligné il y a quelques années dans le cadre de ses recherches au CSO, que ce professionnalisme ne pouvait être acquis par les salariés qu’au terme d’un processus d’apprentissage extrêmement long et exigeant et d’une longue expérience de leur métier.



Vous avez pourtant remarqué dans votre étude que le turn-over des salariés était très important…


Oui. Et c’était donc très problématique.



Pour quelles raisons le turn-over était-il si important ?

Ce turn-over était en fait le résultat d’un double phénomène. L’entreprise avait pris l’habitude, compte tenu des risques encourus, de tester les nouveaux embauchés avant de les recruter définitivement et en renvoyait donc un certain nombre. Mais certains salariés, non satisfaits des conditions de travail qui leur étaient imposées, décidaient aussi de quitter l’entreprise de leur propre chef. Or, j’ai constaté que ce double phénomène n’a cessé de s’accroître au fil du temps et qu’il est devenu de plus en plus problématique pour les salariés de fabrication qui restaient, car ils ont vu leur charge de travail s’accroître.

Ce phénomène est devenu en outre d’autant plus problématique que l’entreprise a eu de plus en plus de mal à trouver des candidats qualifiés pour pourvoir les postes vacants. Elle s’est donc mise à recruter des personnes sans qualification et a finalement réussi à sortir ainsi du cercle vicieux dans lequel elle se trouvait. Sur le coup, j’ai été très surprise de voir qu’une entreprise chimique, classée Seveso II seuil haut, puisse recruter un charcutier, un agent de sécurité ou un fabricant de vitraux pour occuper des postes aussi complexes et délicats. Mais je me suis efforcée de décrypter les raisons qui permettaient d’expliquer ce paradoxe, en m’inspirant des travaux que Christine Musselin a récemment consacrés au recrutement des universitaires***, et j’en ai finalement conclu que ce recrutement peu orthodoxe et les changements qui en avaient découlé au niveau des modes de formation et de sélection n’étaient effectivement pas dénués d’efficacité.

Vous voyez donc que ma thèse va finalement bien au-delà de la question initiale qui m’animait au départ, car il ne s’agit pas seulement de savoir comment la directive Seveso II a été appliquée par Modélia, mais de savoir comment les risques accidentels majeurs y étaient gérés en pratique, en allant au-delà de la question théorique traditionnelle de la gestion des écarts entre travail prescrit et travail réel qui a dominé jusqu’alors la littérature consacrée aux activités à hauts risques.


*NEUVILLE J.-P., « La stratégie de la confiance. Le partenariat industriel observé depuis le fournisseur », Sociologie du travail, vol. 39, n°3,1997, p. 297-319.

**MOULLET M., Le management clandestin, Paris, InterEditions, 1992.

***MUSSELIN C., Le marché des universitaires : France, Allemagne, États-Unis, Paris, Presses de Sciences Po, 2005.


Entretien coordonné par Marie-Annick Mazoyer – Janvier 2010



Bibliographie sélective

MERLE I., Gouvernance d'entreprise et performance : une revue de la littérature empirique, Document de travail du Service du Développement technologique et industriel du Commissariat général du Plan, disponible sur le site Internet du Commissariat général du Plan, 2000.




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